問：RRFC DENS：

真正感謝你的幫助，尤其像我這樣糊里糊塗要接總監的人你的每一封信都是非常非常珍貴，再次謝謝！

關於組織架構更改為五項一案經過3460地區扶論資訊中心稱：

「各社若要變更必須經社員大會通過更改組織細則才可」如此一來推動上會遭到阻力很難使3460地區88個社一致實施，基於如此希望得到你的指示和高見，謝謝！

Music 2005/09/15

答：緣起—2001年4月由國際扶輪和扶輪基金會管理委員會(RI &Rotary Foundation Governance Committee)發佈的一份報告提出警告，若沒有一套策略計畫的話，扶輪未來的進展將欠缺持續性，並將組織龐大資源耗費在「拼湊式發展」上。面對此一警訊，國際扶輪理事會開始推動策略規畫的研擬。

而於2002-03年度陳裕財社長及理事會正式推動實施，指派了RI前社長韓德立(Bill Huntley)擔任2002-03年度策略規畫委員會(Strategic Planning Committee)主委，當時成員是由來自八個國家的13位資深領導人。因而促成以下之決議案：

國際扶輪理事會2004-05年度第二次會議於2004年10月30日至11月5日在美國伊利諾州伊文斯敦的扶輪世界總部召開。理事會：

• 核准扶輪社領導計畫（Club Leadership Plan）為有效能扶輪社的行政管理架構，把扶輪地區領導計畫（District Leadership Plan；簡稱DLP）的觀念應用到扶輪社之上。協助各扶輪社發展其領導計畫以成為DLP中之必要部份。

•  修改建議的扶輪社細則（Rotary Club Bylaws）。修改後的細則中以四大服務途徑做為扶輪社工作的「理念與實務架構」，並建議依扶輪社領導計畫來架構新的扶輪社委員會結構（設置負責會員招募、公共關係、行政管理、服務計畫以及扶輪基金會的常任委員會。）

至此，大勢已定，只剩下2007年立法會議之修改建議的扶輪社細則的最後步驟而已。

追尋扶輪中心Rotary Center

〝扶輪是造人的學校〞、〝扶輪是修身養性的道場〞、〝扶輪遵循著超我服務的服務理想〞…，如何趨於此一境界，不也就是每一扶輪年度的主題與服務目標？因此，如何使扶輪形成服務理想的〝團隊共識CI〞(Corporate Identity)？將是扶輪領導們迫切努力的課題。這種扶輪服務理想的〝團隊共識CI〞形成，也就我們所謂的扶輪中心Rotary Center。

我們都知道，扶輪團隊共識(Rotary Corporate Identity)可分三方面來努力：扶輪意識形態共識(Rotary Mind Identity)、扶輪行為共識(Rotary Behavior Identity)、扶輪視覺共識(Rotary Visual Identity)。而扶輪年度的行政管理與推動則有三個行政管理的扶輪中心Rotary Center—國際扶輪社長、地區總監以及扶輪社社長。而意識形態的扶輪中心Rotary Center則是社員是否真心誠意遵守與支持，程序手冊、國際扶輪社長、地區總監以及扶輪社社長的目標與理想、各社之傳統與慣例、以及立法會議以及國際扶輪理事會之決議與計畫。

既然，國際扶輪理事會2004-05年度第二次會議業已核准了扶輪社領導計畫（Club Leadership Plan）為有效能扶輪社的行政管理架構，這已是勢在必行，該不也是成為意識形態的扶輪中心Rotary Center的一部分。我們就應真心誠意加以遵守與支持，才能真正〝享受扶輪Enjoy Rotary〞，享受到扶輪運動的感動與快樂。當然不是每個扶輪社與每位扶輪社員都能如此，那就要靠這三個行政管理的扶輪中心Rotary Center—國際扶輪社長、地區總監以及扶輪社社長來共同一致努力與推動追尋扶輪中心Rotary Center。

追尋扶輪中心的艱難

尤其是在2007年立法會議尚未修改建議的扶輪社細則時，確實是有其執行上的難處。更何況早在國際扶輪理事會尚未核可時，就採建議之方法來推廣該計畫，因為它是與「扶輪領導發展循環期」（Leadership Development Cycle；包括社長當選人訓練會、地區講習會）、「有效能扶輪社規劃指南」以及「扶輪社訪問備忘錄」（Memo of Club Visit）等相配套，缺一不可的。因此，為了相配套時間作業刻不容緩，而在2004-05年度扶輪社社長手冊第12頁中之『扶輪社各委員會與小組委員會架構表』中，就陳列出兩種架構讓各社選擇架構表如下：

1.  根據建議扶輪社細則及扶輪政策彙編之舊有的『扶輪社各委員會與小組委員會架構表』

2.  根據功能分組之新的『可選擇的扶輪社各委員會與小組委員會架構表』^※。

^※備註：採用此一委員會架構的扶輪社必須修改其扶輪社細則。扶輪社應根據該社的大小及目標依功能分組採用此一小組委員會架構。

※務請注意其中之第二選項的備註，可知於2007年立法會議尚未修改之前，採用此一新的『可選擇的扶輪社各委員會與小組委員會架構表』需修改其扶輪社細則，其修改之辦法如下：

建議：

1. 懇請貴地區總監於公式訪問與總監月報，強調並體醒各社國際扶輪理事會有了新規定。

2. 鼓勵與下屆社長會晤時，講述追尋扶輪中心Rotary Center的重要性。請其利用下屆理事籌備會議與社務行政會議尋求共識。共識達成時再提出通過。

3. 及時的行動、同舟共濟，請儘量運用於出席各社之機會，演說或表達關切與關懷下屆社的領導人推動修改的苦楚。

4. 團隊共識(Corporate Identity)—借重下屆地區團隊的力量。鼓勵下屆助理總監與下屆社長在依「有效能扶輪社規劃指南」（Planning Guide for Effective Rotary Club），進行策略規畫及訂定目標時。研討如何精簡的委員會架構側重於扶輪社的主要功能，並如何依各社服務計畫與聯誼予以擴大，以達成國際扶輪理事會之期盼。

5. 強調扶輪社領導計畫的重要—扶輪社領導計畫（Club Leadership Plan）為地區領導計畫之延伸，對我們第二個服務世紀的穩定、成長、與成功極為重要。它為各社提供一個行政架構，讓各社將各項程序標準化，並在各社追求扶輪宗旨的活動中提供指引。

扶輪社領導計畫始於協助各社發展出能延續、溝通、以及讓扶輪社員參與的標準程序，這項計畫包括利用「有效能扶輪社規劃指南」（Planning Guide for Effective Rotary Club），進行策略規畫及訂定目標。其中精簡的委員會架構側重於扶輪社的主要功能，並可依各社服務計畫與聯誼予以擴大。

扶輪社領導計畫提供每個社建立自我身分的基礎。計畫施行的九大步驟都是各社要成為有效能扶輪社時必須發揮的功能。各社可選擇不同方式來發揮這些功能。因為深具彈性，所以扶輪社領導計畫可在整個扶輪世界施行。參加扶輪社領導計畫請採用新的「建議扶輪社細則」、「扶輪領導發展循環期」（Leadership Development Cycle；包括社長當選人訓練會、地區講習會）、「有效能扶輪社規劃指南」以及「扶輪社訪問備忘錄」（Memo of Club Visit）。

各社應檢視該計畫，找出計畫中哪些作法是社中已有的，以及哪些新作法對自己的社有利。助理總監應協助各社領導人進行評估，並支援他們施行該計畫的努力，扶輪社領導計畫的施行將造就有效能的扶輪社，讓它們有能力去改善他們的社區以及這個世界。

結語：

我們的扶輪因係在美國發跡立足，故其宗旨、章程及細則自然都會是以英美為主體的英格羅薩克遜民族對事物的想法去思維、去推動，也就是用〝歸納的方式〞─以扶輪各種事實之累積為先行，若遇事必須加以修改時則以扶輪全體的總意來進行。每隔三年召開之立法會議的實體就是個極佳的證明。因之，無論扶輪之宗旨、章程及細則，每一項都是經此種〝歸納的方式〞過程而成立。

而扶輪創始人保羅•哈里斯Paul P. Harris就於1930年國際扶輪國際年會文告中指出〝我並不為1905的扶輪感到慚愧。它是今日扶輪所有一切的根源，即使起初它是非常利己的社團。造成社會驟變的運動不會贏得任何永久的勝利，唯有廣闊的眼光、崇高的目標才能得以持續。扶輪是一種社會運動。如果扶輪要了解自身的命運，它應是持續的演進加上偶爾的創新改革( It must be evolutionary at all times, revolutionary on occasions.)。〞

因此，身為現今的扶輪領導人不但應瞭解到並把握這一種用〝歸納的方式〞而產生的今日扶輪運動之實體外，並且於此將變就變之際，要謹記領導人的『態度Attitude』－因為〝領導是種態度，而非規範。Leadership is an attitude, not a routine.〞。而以法論法的方式來領導，其不禮貌的態度雖並不犯法，但也絕非適當的行為。故應以溝通與協調，方能完美地引導社員們去探討扶輪運動未來發展的方向與型體，來寫一齣真正屬於你我、我們的扶輪歷史。

下載本資料/Download

問：RRFC PDG Dens,

首先感謝閣下今晨非常精彩的基金演講，讓全體與會社友受益匪淺。再次深表敬意及謝意！

有關PDG不能擔任GSE團長一節，閣下可否參閱 2004年"程序手冊"126頁(中文版或英文版)

當年本人擔任團長去日本，乃是臨時受命。因原定團長，東海社社員，也是政大日文系教授突然去世，總監要我勉為其難接任。閣下堅持說PDG不能擔任團長，將讓社員誤以為PDG去做違反規定之事。謹列以上有關章節，以供參考，並請惠於指正。

Y.H. 敬上2005/08/14AM12:08

答：於回答問題之前，首先個人對D3480, PDG YH於扶輪的奉獻表示由衷之敬意。個人認為其於扶輪知識之投入與瞭悉足譽為3480地區的第一人不為過，且其演說之內容與真誠語氣常感人肺腑，亦是我學習仿傚之對象。再加上，PDG YH的〝張氏諍言〞，亦常令人有種醍醐灌頂。因此，他一直是我內心深處一位值得敬重之扶輪〝良師益友Mentor〞。然今忝為地域扶輪基金協調人，有職責〝以身作則Lead by Example〞去捍衛扶輪，因此，於Q & A時間就事論事提出一些諍言，或許語焉不詳、表達不盡充份，因而有所誤會，特此就此疑問再度詳加說明：

一、扶輪的特色─採〝歸納的方式〞：

自古以來以英美為主體的英格羅薩克遜民族對事物的想法是用〝歸納的方式〞，那就是將許多事實的累積做出一個方向或型體。與此相反的思維方式，就是以德國為主體的日爾曼民族所用〝演繹的方式〞，他們則是依原理、原則或哲學來定出方向而成立體系。

前者是種實用主義，也就是種實行主義的思想。而我們的扶輪因係在美國發跡立足，故其宗旨、章程及細則自然都會是以英美為主體的英格羅薩克遜民族對事物的想法去思維、去推動，也就是用〝歸納的方式〞─以扶輪各種事實之累積為先行，若遇事必須加以修改時則以扶輪全體的總意來進行。每隔三年召開之立法會議的實體就是個極佳的證明。因之，無論扶輪之宗旨、章程及細則，每一項都是經此種〝歸納的方式〞過程而成立。因此，身為現今的扶輪領導人不但應瞭解到並把握這一種用〝歸納的方式〞而產生的今日扶輪運動之實體外，並且於此將變就變之際，要謹記領導人的『態度Attitude』－因為〝領導是種態度，而非規範。Leadership is an attitude, not a routine.〞。以法論法的方式來領導，其不禮貌的態度雖並不犯法，但也絕非適當的行為。故應以溝通與協調，方能完美地引導社員們去探討扶輪運動未來發展的方向與型體，來寫一齣真正屬於你我、我們的扶輪歷史。

二、依扶輪基金會受獎資格來看扶輪基金會TRF

首先，重申扶輪基金會是在自由捐獻及這些捐獻的投資收入的基礎上，進行它的各種計劃和計劃營運。且扶輪社員繳給國際扶輪的會費絕對不會用於支援基金會的工作。基金會的使命在於支持國際扶輪各項活動以達成世界瞭解與和平。它賴以達成這些目標的工具是各種人道及教育計劃，當然還有數以千計的扶輪社員及非扶輪社員參與者們成功地執行這些計劃。

p扶輪基金會受獎資格：

基金保管委員會同意，除以下所列例外情形之外，扶輪基金會所支持的各項計劃的獎項不得頒發給扶輪社員、扶輪僱員、或扶輪社員或其僱員的父母、祖父母、子女、孫子女、或配偶。扶輪社員及其親戚在扶輪社員退職之後36個月內仍無資格獲得基金會的獎項。

※例外之情形：

雖然基金會的政策是基金會之捐獻者不應為基金會各計劃的受益人，基金會有些計劃可開放給扶輪社員。扶輪社員可以獲得扶輪大學教師至開發中國家服務獎助金、個人獎助金(扶輪義工獎助金、及卡爾．米勒發現獎助金)。因為這些計劃是以提供義工服務為前提。至於，團體研究交換團領隊也是一種義工服務，因此他們的交通支出可由團體研究交換團計劃支付。因為這幾類的義工活動表現了「超我服務」的扶輪理想，基金保管委員會同意從事這些服務計劃的扶輪社員有資格向扶輪基金會報支某些支出項目。

三、程序手冊為本，各委員會工作手冊為實行之細則。

由於，扶輪的特色─採〝歸納的方式〞，是以扶輪各種事實之累積為先行，若遇事必須加以修改時則以每隔三年召開之立法會議之扶輪全體的總意來進行。然於，兩個立法會議之間則由理事會與基金保管委員會之決策來進行。因此，會有依立法會議決議訂正程序手冊之後，理事會與基金保管委員會依此作各委員會工作手冊之更新。然有時又有新之決策(扶輪各種事實之累積為先行)，或以實驗計劃方式Pilot Project，或以鼓勵建議之選項方式Option，形成共識時，再以每隔三年召開之立法會議之扶輪全體的總意來進行修改。因此，扶輪創始人保羅•哈里斯Paul P. Harris於1930國際扶輪國際年會呼籲：〝我並不為1905的扶輪感到慚愧。它是今日扶輪所有一切的根源，即使起初它是非常利己的社團。造成社會驟變的運動不會贏得任何永久的勝利，唯有廣闊的眼光、崇高的目標才能得以持續。扶輪是一種社會運動。如果扶輪要了解自身的命運，它應是──持續的演進，加上偶爾的創新改革〞

Rotary...“...evolutionary at all times, revolutionary on occasions”

結語：

總此以上，可知扶輪基金會成立之之初，其精神既為「超我服務」。因此，基金會的政策是基金會之捐獻者不應為基金會各計劃的受益人，除非所從事特定幾類服務計劃的義工活動表現了「超我服務」的扶輪理想，基金保管委員會才會同意這些的扶輪社員有資格向扶輪基金會報支某些支出項目。團體研究交換團領隊也是其特定幾類服務計劃中的一種義工服務。由此可知扶輪基金會之嚴格要求與立意良善，因此回答此一問題將應著重於「超我服務」的扶輪理想來論述。

1. 利益迴避原則：

然而如前所述，扶輪〝歸納的方式〞─以扶輪各種事實之累積為先行，若遇事必須加以修改時則以扶輪全體的總意來進行。因此，會有今日之扶輪，必其來有自，並且是前人之經驗(或許是慘痛的經驗)累積的結果。

如果前總監可以擔任團長，為何在程序手冊126頁〝要多此一舉〞提出──"前地區總監之所以成為最佳人選是因為交換計畫的特殊要求，例如語言，職業或其他需求。"這段文字是否就已明確表達－團體研究交換計畫唯有於特殊要求時，才得邀請前總監擔任團長。因此，明確看出前總監非第一人選，這是否可認為是種利益迴避原則。

更甚如前述，『程序手冊為本，各委員會工作手冊為實行之細則。』因此，在執行任何扶輪計畫時，除了程序手冊外還要參考「各委員會工作手冊」以補充程序手冊不詳盡之處—2004-2005年度地區扶輪基金研討會手冊District Rotary Foundation Seminar Manual之P34如下表：

由上文可歸納出以下數項『利益迴避原則』之注意事項：

-   團體研究交換必須『公開的甄選程序』，將此領導機會提供給地區扶輪社員

-   團長不得為地區總監、地區總監當選人、或『甫卸任』前地區總監。

-   僅只當其他合格候選人無法採用時，前地區總監才可以擔任團長，且該前地區總監具備有該交換訪問的特殊需求時方可(前地區總監為備位人選，且需有團體研究交換之所需特殊專長)。

2005年8月13日之D3480地區扶輪基金研討會上，於問與答時間，我就此問題明確提及：「團體研究交換團長不適宜由前地區總監擔任，除非地區沒有適當人選時。」當時由於時間之倉促未克詳述，若有任何誤導，藉此詳述當時論述之基礎與緣由，但望能讓您解惑與釋懷，因為我深深了解到──〝領導是種態度，而非規範。Leadership is an attitude, not a routine.〞。以法論法的方式來領導，其不禮貌的態度雖並不犯法，但也絕非適當的行為。故應以溝通與協調，方能完美地引導社員們去探討扶輪運動未來發展的方向與型體，來寫一齣真正屬於你我、我們的扶輪歷史。

2. 〝不沾塵埃之高風亮節之事實〞終勝於雄辯

同時，PDG YH平時的風範與操守一直足為扶輪人所樂道與景仰，或許有人一時誤導，然〝不沾塵埃之高風亮節之事實〞終勝於雄辯。然扶輪應是激勵、獎勵、揚善分享之溝通平台，而非鬥爭、猜忌、碎話、負面分化之地。故藉此資訊平台，再次激勵、獎勵、揚善分享一位默默奉獻『扶輪巨人』的故事──於地區團體研究交換團長人選突然去世倥傯之際，接獲總監邀請與『不推辭』扶輪不文律鞭策下，勉為其難披掛上場(PDG YH精通英日語，學富五車)，一次優雅的扶輪團體研究的歷史再次於他卓越的領下書寫著。讓我們於此讚揚與歌頌「超我服務」的扶輪理想再次展現。

3. 最後，於此媒體資訊發達便捷的時代，扶輪領導人更應〝以身作則Lead by Example〞去朝「超我服務」的扶輪理想努力，國際扶輪社長金恩Richard D. King前車之鑑，不也是你我前地區總監們之借鏡，更何況扶輪歷史之未來論斷與服務夥伴的眼神，不也讓你我於扶輪服務更加戒慎戒恐，謹此共勉之。

下載本資料/Download

問：敬愛的PDG Dens,

謝謝您轉來之Mr. Townsend 2月中旬之email copy,內容提及配合獎助金International Partner之捐贈最少要為總捐贈之30%，為了尋求更進一步的答案，本人再度向Mr. Steve Townsend詢問，並請其提供相關規定之TRF會議記錄，或其他TRF正式文件，今接獲其答覆如下：

有關此項議題，是否應向TRF更高階層的人員求証，請指示！因為沒有TRF的trustee的會議記錄，對於" A significant portion of the contribution must come from outside the project country"的解釋，是否可依Mr. Steve Townsend之說法?

謝謝您的支持與指導！

台北北區社前社長PP Jeffers 敬上2005/8/8

答：請注意近日參與D34700(2005/7/10國立中正大學)與D3500(2005/8/6桃園縣國立內壢高中)所召開之2005年地區扶輪基金研討會2005 DRFS(District Rotary Foundation Seminar)，會中皆曾提及扶輪基金會The Rotary Foundation核准配合獎助金案件中，有關「捐獻金額之『一大部分』必須來自計劃國家以外地方/a significant portion of the contributions must come from outside the project site country.」。捐獻金額之『一大部分a significant portion』其比例應為多少？〝50%？〞或〝30%？〞一直是有所爭議。2005/08/09晨接獲Matt Hohmann (Leadership Development Coordinator, TRF)就該論題來函指出—

      『一大部分』"Significant"業已經秘書處指示為50%，儘管就某觀點來說30%是可被接受，但仍畢竟是少數，無論如何，極力鼓勵且寧願〝捐獻金額之50%是來自國際贊助者。〞

※註：以下為往返之文件請參考

下載本資料/Download

問：Dear PDG DENS! 颱風假不上班，在家想到一個問題，特地請教。

扶輪社之理事會與社務行政會議皆屬內部會議close meeting。但其並非例會本身. 例如理事會之前仍可能有例會節目。

請問：召開理事會之前的例會是否也僅限社員參加，不得邀請來賓或準社員？

龍江社社長 周大中Calvin   2005/07/18

答：扶輪這個社團基本上是受邀請才得參與，費用是由邀請者繳付，而非由受邀者付費。包括：例會、慶典活動及準社員的邀請亦如是。而身為扶輪社社員(※註1)是以邀請來賓為榮，因為扶輪是以分享來促進瞭解與感動，並以超我服務為準則。

至於，扶輪社之理事會雖是屬內部會議close meeting，但亦非絕然非理事不得參加。例如：社員可受邀列席工作報告，甚而邀請某社團代表(非扶輪社員)就共同服務議題來分享。更於2000-01年RI社長就明確強調要邀請新社員參與理事會，來了解扶輪與其運作。由此，可知社長可視需要邀請扶輪社員或非扶輪社員來列席理事會。當然，那要是一個祥和、分享、正面討論議題的理事會，方才適宜。同理，社務行政會議(※註2)亦如是，社長可決定其邀請參與的範圍。

由上可知，理事會與社務行政會議雖屬內部會議close meeting，然社長亦得視情況做調整。

然而，例會雖亦須邀請方得出席。但亦有所例外的是，他社扶輪社員(包括名譽社員)(※註3)有權出席任何扶輪社例會，因為扶輪社例會是為天下之所有扶輪社員召開的，而非僅僅只為該社而已，是聯誼的地方，而非議事之處所。故例會應鼓勵社員儘量邀請來賓或準社員參與，但應避免爭議事宜發生(※註4)。

建議：例會之後召開之理事會，最好另覓場地。若於原場地召開，則視情況而定。若貴理事會是一個祥和、分享、正面討論議題的理事會，則開放列席分享議程經過，不亦是佳事一樁。若可能會有爭議時，則可宣布：「例會到此即將結束，感謝大家參與！緊接著我們將於此召開理事會，請理事們與列席人員務必留下參與開會。其他社員、來賓請離席，並請歡迎下週再見！」諸如此客氣請其離席。亦可由糾察擔綱宣佈並整理會場秩序，再交給主席主持會議亦可。

※註：

1. 準社員只能由現職社員來擔任推薦人，而名譽社員就沒資格擔任推薦人。

2. 助理總監得參與地區總監公式訪問相關之社務行政會議。因為助理總監於服務年度五月十五日必須呈給地區總監之『扶輪社訪問備忘錄the Memo of Club Visit』中【你的訪問被該扶輪社如何接待？該問答勾選中有一項－□該扶輪社拒絕接受我的訪問】

3. 2004年立法會議讓名譽社員從原先僅能出席該社之權力，放寬至可至他社例會，而不再受需要邀請之限

4. 糾察重要職責之一是整理會場秩序，包括例會、授證典禮、女賓夕晚會、聯誼與服務活動…，任何攻擊性言語、爭議性負面話題皆需制止，或請其”FINE”，嚴重者甚而請其離場，以確保祥和、分享、正面的扶輪聯誼環境。

下載本資料/Download