國際扶輪策略規劃

RI Strategic Plan
　

為成功做好規劃

比爾•韓德立闡述
如何研擬帶領扶輪進入下一世紀的新計畫

國際扶輪策略規劃RI_Strategic_Plan(中英文)

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國際扶輪策略規劃

目標及目的Goals_&_ Objectives

進度報告Progress_Report

為成功做好規劃

2001年4月由國際扶輪和扶輪基金會管理委員會(RI &Rotary Foundation Governance Committee)發佈的一份報告提出警告，若沒有一套策略計畫的話，扶輪未來的進展將欠缺持續性，並將組織龐大資源耗費在「拼湊式發展」上。面對此一警訊，國際扶輪理事會開始推動策略規畫的研擬。英文扶輪月刊的編輯邀請了前國際扶輪社長，現任2002-03年度策略規畫委員會(Strategic Planning Committee)主委韓德立(Bill Huntley)討論目前已經完成哪些工作，還有哪些仍待努力。

是什麼因素促使扶輪開始研擬一套策略計畫？

一直以來，許多人，尤其是部份歷任資深領導人，都對於扶輪的規畫、各項計畫、與未來發展缺乏方向感到憂心。2001年4月理事會決定扶輪需要一個經協調統合，為期多年的企畫。要達到這個目標，理事會提議由扶輪的財務儲備金中撥款支付三大項目：策略規畫顧問費、秘書處支援、和一個特殊策略規畫委員會。這個企畫後來就由2002-03年度陳裕財社長及理事會正式推動實施。

有關專業規畫顧問費的撥款是如何應用的？

扶輪延聘「互動企業系統」(IBS)提供服務來協助策略規畫的工作。請一家專業顧問公司和國際扶輪下的一個委員會共同合作，這還是頭一遭。2002年8月在策略規畫委員會加開的會議中，IBS全程參與。事實上，他們主導議程的擬定，並以非常專業的方式指引我們未來最佳的發展方向。他們並沒有在會議開始時探詢我們該討論什麼，而是直接引導我們進入一個有條有理的計畫，然後我們自己的想法也自然地被帶了出來。

扶輪社員在各自的專業上對於做長期規畫並不陌生。為什麼扶輪成立這麼久之後才推出一套策略規畫？

過去我們做的是不同的策略規畫。我在1981-82年間擔任「新境界委員會」(New Horizons Committee)成員，那個委員會是專門針對扶輪的未來提出建言。我們當時對理事會提出22個建議，其中18個現在已經成為扶輪的常態計畫。其他的建議則促成「建設未來委員會」(Build the Future)及「扶輪夢想委員會」(Rotary Dream)的成立。不過這是我們第一次嘗試以專業人士的做法來擬定這樣的計畫。

這整個過程是怎麼開始的。

我們首先選出48位資深領導人，包括陳裕財社長、社長當選人馬奇約伯、理事會成員、保管委員主委及全體保管委員、歷任前社長，以及部份前理事。我們請他們回答13個問題，都是關於扶輪歷史，他們對扶輪發展的期許，以及扶輪有哪些令其擔憂之處。我們歸納其答覆，整理出10項共同的主題。

有那些主題呢？

他們覺得社員發展策略有更新的必要。他們也擔心社會大眾對扶輪的印象仍有待改進。他們當中有人擔憂儘管扶輪有三分之二的成員都住在美國以外的地方，但扶輪仍被視為是一個美國組織。然後他們大家都提出了管理架構這點。他們覺得如果我們要研擬一套長遠的計畫，我們必須修正現有的管理架構，確使整個組織結構保持延續性與穩定的方向，讓扶輪社員瞭解我們的目標，並能夠參與其中。他們也希望領導人接受更加嚴格的訓練，並以扶輪更大的利益為重。

你相信這48位資深領導人的意見足以反映全體扶輪社員的意見嗎？

扶輪內部本來就有不同的層級，如果我們不小心的話，很容易自成一個象牙塔。所以我們下一步就進行了一個全球調查。總樣本數為23,320，結果答覆調查率高達14%。一般業界採用的準確率為5%。14%答覆率表示準確率的信心水準已經超過99%。所有作答者都列出了扶輪應該優先注重的項目。策略規畫委員會在2002年8月的會議中就用上了這些資料，結果總結出7個策略目標。

這份調查所得結果是否與資深領導人的回答有相符之處？

是的，相符程度高得驚人，這告訴我們大家都覺得只要有適當的規畫，我們可以將扶輪帶往不同的方向。

策略規畫委員會最後提出哪7個策略目標？

第一個是根除小兒痲痺。大家都覺得這應該是首要目標。畢竟我們已經持續投入20年的時間。其次則是凝聚計畫重點。我們希望設計一個分幾年執行的服務計畫，並能夠獲得立法會議通過，如此一來就可以省去每屆社長提出新的計畫重點所帶來的改變。第三個目標是要選擇新的組織計畫重點。這主要是為了選出一個新的組織計畫好在2005年後替代根除小兒痲痺等疾病計畫。第四個目標是調整管理與領導結構。我認為這將創造最大效益，因為所有其他的改變都必須從這步開始。第五個目標是改善各層級的訓練與教育。我們希望扶輪社員更進入狀況，並能夠更完美地執行一個全球性組織所需從事的各項職務。第六個目標是擴展社員人數與整合社員。這並非易事。我認為要靠審慎敏銳的步驟才能夠做到擴大與整合，特別是要重返前扶輪國家，以及進入從沒有扶輪社員去過的地區更是如此。最後第七個目標是提升扶輪的公共形象。我們已利用各種方法來突破媒體防線。現在大家的問題出在正面新聞根本算不上是新聞。理事會在2002年11月的會議裡已經通過這些目標。

要研擬一套策略計畫既適用於整個扶輪組織，同時又具備足夠彈性，讓各扶輪社與扶輪社員能夠繼續回應所在社區的需求，這有可能做到嗎？

我們一定要做到。扶輪是一個在地組織。許多扶輪社員對扶輪的認識僅止於知道所屬扶輪社社長的姓名。但是他們對所在社區的需求可是清清楚楚。我們當然可以推動各項全球性計畫，但是扶輪社員一定會問：「它對我所在社區有什麼影響？」

這個策略計畫是不是希望做到以身作則，讓各扶輪社瞭解他們也應該考慮做更長遠的規畫？

我認為那是一個很好的目標。如果我們在上位者能擬出一套策略計畫，那麼沒有理由說各扶輪地區就擬不出自己的計畫，以此為基礎，自然上行下效影響可遍及各扶輪社。很多人愛說，「他們打算怎麼處理這事？」還有「他們怎麼不想點辦法？」我們想透過這個計畫讓扶輪社員知道，所謂的「他們」正是他們自己。換言之，也就是我們，究竟我們大家在一起要做什麼？這樣我們在邁入可預見的未來時，才會有安全感與方向感。

在這個過程中下一個步驟是什麼？

策略計畫委員1月在阿拿罕(Anaheim)開會時，針對這些策略目標訂出了短期目標與成果評量方法。陳裕財社長指派一個起草委員會根據這些策略目標與短期目標草擬立法提案。理事會已經通過這些提案的修正版本，並希望在2004年的立法會議加以提出。此外，在新扶輪年度裡也指定了一個新的策略規畫委員。

扶輪的策略目標

*根除小兒痲痺

*凝聚計畫重點

*選擇新的組織計畫重點

*改進管理/領導結構

*改善各層級的訓練與教育

*擴展社員人數與整合全球社員

*提升公共形象

策略規畫委員會